Pre-Alpha 黄斌的网站

译注： 下面是一篇我很喜欢的文章Why should anyone be led by you?的中文翻译，因为时间关系，我只挑重要的段落做了翻译。这篇文章发表在《哈佛商业评论》上，并被评为当年的最佳论文。英文原文可以在网上轻松找到，有兴趣做进一步延伸阅读的，请去作者的网站（点这里），去Amazon买同名的一本书（点这里），或者在Google Books中找（点这里）。 ———————— 你凭什么领导他人？ 作者：Robert Goffee/Gareth Jones 翻译：黄斌 如果你打算让一屋子的高级管理人都鸦雀无声，不妨试试下面这个小花招。只要问他们一个问题：“你凭什么领导别人？“在过去的十年里，我们在为欧美的几十家公司提供咨询的时候，经常提这个问题。结果是百试百灵，高管们总是不知道应该如何回答。你只能听得到他们抖腿时膝盖碰撞的声音。究竟什么样的人才能成为领导？作者经过25年的研究，发现具有感染力的领导人都具备四大特征： 1. 有选择地展示弱点。 当领导人显露其弱点时，他们是在毫无保留地向我们展示最真实的自我。 事实上，高管们如果想在所有的事情上都表现得非常完美，那就显得他们任何事都无须别人帮忙，从而也就不需要追随者。暴露弱点，可以向追随者表明，自己是一 个真实的人，一个可接近的人。而且如果不自己表露弱点，很可能别人在一旁看着，就会杜撰出一些你的弱点来，结果只会更糟糕。不过暴露自身弱点必须非常小 心，要有所选择，永远也不要暴露致命的缺点，而是显露一个或少数几个无关紧要的弱点，或者挑选从某种意义上可被认为是优点的弱点。 2. 要运用直觉。 杰出的领导人在很大程度上依靠他们的直觉，从蛛丝马迹中察觉出他人发现不了的事情。我们称其为环境感知者，意思是他们能够搜集并解读“软数据（soft data）”例如，一家跨国娱乐公司的人力资源高级主管有一天获悉意大利的销售渠道出了问题，正当他考虑在找到解决方案之前暂时向驻在巴黎的CEO隐瞒这一消息的时候，电话铃响了。电话那边CEO问道：“罗伯特，告诉我米兰到底他妈的出了什么事？“CEO已经知道出了问题，尽管并没有人向他传递消息。可是，他能够感知到那些并不是传达给他的信息，他已经从人们的沉默中读出了问题，发现了那些无声的线索。但是这种感知力必须经得起现实的考验，即便是最有能力的领导人有可能要有内部团队的成员来证实他的感觉。 3. 冷酷的同理心。 很不幸的，现在有太多胡扯的领导力课程说领导必须关心他的团队。很多经理人从所谓的人际关系课程回来后，开始“关心”员工，没有什么比这个更加糟糕的了。真正的领导，他们既重感情又很现实，既尊重员工个人也关心他们手头所做的工作。作者并不认同许多管理著作中所说的那种“温柔的同理心“(soft empathy)，而是一种他们所说的“冷酷的同理心“(tough empathy)。 冷酷的同理心意味着向人们提供他们所需要的东西，而不是他们所想要的东西。冷酷的同理心非常困难，做得最好的话，要在尊重员工个人和完成手中的工作之间达 到平衡，而这两者都并不容易。一方面从工作角度出发又要保持一定的超脱，才能做出明智的判断。以超脱的态度关心员工很难做到，有时领导人不得不去做那些他 们也不想做的事情。话又说回来，一旦得到了员工的支持，他们就能做出那些必须要做的艰难决定。 4. 敢于与众不同。 另一个杰出领导人的特点是他们能够运用自己与众不同的独特性。事实上，这是本文提到的4种 特征中最重要的一个。杰出的领导者，会故意利用自身的不同之处来和他人保持社交距离。即使在试图和追随者拉近距离的时候，具有感召力的领导人也会暗示他们 之间身份有别。与众不同之处可以是任何方面的东西，但重要的是要勇于在和人沟通的时候表现出来。比如，英国法律通用保险公司(Legal and General)的CEO戴维•普罗瑟虽然总的说来是个好相处的人，但他的性格鲜明，直言不讳。他不动声色地利用这一点，往往能取得很好的效果。在一次鸡尾酒会上，一个十分兴奋的销售经理一个劲地吹嘘公司在交叉销售产品方面做得有多好。普罗瑟压低了嗓音插话说：“我们也许做得很好，但我们做得还不够好。“房间里的气氛顿时冷了下来。他是什么意思呢？别以为你们可以放松了，我是老大，我说了算，你们可不要忘了。他是在利用这种身份上的差异激励他人创造更好的业绩。 所说的这4种特征都是有感召力的领导人所必须具备的，但是其中并没有普遍适用的万能公式，一切必须因情境而变，最重要的是“保持本色，但同时要讲究技巧“。 Why should anyone be led by you?的中文翻译，因为时间关系，我只挑重要的段落做了翻译。这篇文章发表在《哈佛商业评论》上，并被评为当年的最佳论文。

这个网站是自己用WordPress搭建的，买的是HostMonster的虚拟服务。前天发现不知道为什么网站上不去了，由于之前莫名其妙地被屏蔽过一次，当时心里就一沉，担心悲剧重演了。由于在合肥和长沙出差，也没有管。今天晚上回北京后马上联系HostMonster的客服，对方说了一堆复杂术语，至今我也没有明白发生了什么事，但是只花了十分钟左右，就解决了问题。回想之前和万网打交道的经历，真是判若云泥。 所以这里强烈建议各位自己写博客的朋友，动手自己做个网站。购买国外的虚拟网络服务，价格便宜，我之前推荐过的，有些只要3、4美元一个月。而且任何时候你不满意，都可以要求退费。客服一流，你可以直接用Skype打去美国他们的免费客服电话，也可以实时在网上聊，即便是写邮件也回复得飞快。而且最重要的是，网站被GFW封了之后，你的内容还在，如果用国内的服务，就可能连内容都要不回来。 这里就简单说几句WordPress，很多人，包括这次见到的一个计算机专业出身的朋友（对，那谁，是在说你），都觉得WordPress似乎很复杂。但是我以一个文科生的水平，对任何计算机语言都不了解的情况下，当时只花了一两个晚上学了一下WordPress，其实非常简单。更让我这种门外汉高兴的是，像HostMonster这类主流虚拟网络服务供应商，进入后台的管理界面，往往都有一个傻瓜式安装WordPress的功能，点一两下链接就行了，之后更新发文章直接用图形界面就行，不需要掌握ftp的用法。

每次看到一些勉为其难的翻译，都觉得很是搞笑，比如“教导”之于“coaching”。但是文章不错。 以下为转载。 ————————————————————– 教导，职业经理人最重要的能力 观念 教导，职业经理人最重要的能力 孙振耀=文 2008年11月30日 职业经理人如何进行教导(上) 惠普公司相信，有关领导和管理的培训课程，一定要由内部人员来传授。教导(Coaching)包含了知识、技能及企业价值观，因此不能用外包培训或 企业大学代替。由于经营环境及战略的不断变化，职业经理人对员工的教导也就永远没有止境。很多时候，我们需要“用不太对的人做对的事情”，为了帮助“不太 对”的部属完成任务，教导就显得更加重要。“经验总结－知识技能－传授影响”三部曲，就是惠普经理人的教导模式。一个好的经理，一定要重视教导工作，否则 不仅不利于部属的成长，自己的提升空间也很有限。教导从来不是单方面的付出，而是经理、员工和企业的共赢。经理人每进行10分钟的教导工作，可以获得20 分钟的空闲时间。从长远来看，企业对教导工作的重视和投入，可以有效降低企业人力资源的成本。 教导人才的五个模式 2006 年12月初，借出席在香港举办的ITU（国际信息与电信论坛）之际，我特意在香港惠普为到会的马克·赫德举行了一次开放沟通日 （Communication Day）。在谈到如何看待职业经理人对下属的培养工作时，马克表示：一个公司有关领导和管理的培训课程，一定要由内部人员来传授，对于惠普这样的企业而 言，依靠外包课程进行领导力和管理的培训，只能达到一部分效果。看着大家略有所悟的表情，他继续说到，他已经准备好了一门课，叫做“追求绩效的领导力”。 从2007年开始，他将向公司的高级经理人，亲自讲授这门课程，总结惠普公司变革的成功经验，进一步充实惠普60多年积累下来的领导和管理知识库。 会 后，我告诉马克，在我听过他的多次讲话中，这是讲得最好的一次。“为什么？”马克对我的评价感到很好奇，我告诉他：“以前你的讲话和报告，都是围绕目标、 战略和业务展开的。但这一次，你谈到了如何培养人才、如何做教导，并且还要亲自讲授领导力和管理课程。”如同目标管理一样，教导是惠普经理人多年沿袭下来 的传统，作为一个加入惠普24年的老员工，我对新CEO 马克·赫德认可惠普的传统做法感到既高兴又亲切。 教导就是训练和指导，涵盖了知识,技能及企业价值观的传授 教导包括训练和指导两重含义，顾名思义，一个合格的教导者，要有能力总结自己的经验，并且通过良好的技巧传授，让下属领悟掌握。 教 导涵盖了知识、技能及企业价值观的传授。对于企业来说，除了有以销售额、利润为代表的量化评价体系外，还有很多影响企业特质的定性因素，例如合作、诚实、 服从、效率等等。在不同的企业看来，这些定性因素，有不同的轻重主次之分，这种主次的排列，就构成了不同的企业价值观。对于企业价值观，员工不仅应该在理 念上认同，还需要在具体事务中落实，只有这样，才能实现企业价值观对员工行为的指导作用。那么，对于原本是概念化、条理化的企业价值观，员工怎样才能在包 罗万象、千变万化、与时俱进的日常工作中合理运用？这就需要资深经理人的教导。由于经营环境及战略的不断变化，职业经理人对员工的教导也就永远没有止境。 正是因为教导的内容也包含了企业价值观，因此，这项工作是外包培训或企业大学所不能代替的。市场化的外包培训可以传授部分专业知识和技 能，但不能有效传授与企业核心能力有关部门的知识技能和企业价值观。这就好像我们可以在任何一个航校学会飞机驾驶的技术，拿到驾机执照，但要想成为一个好 的职业飞行员，还要经过长时间的磨练，培养符合他所服务航空公司的安全及服务意识，这就需要在老机长的教导下，把公司价值观与每一个飞机操作步骤融会贯 通。 不能全信“找对的人做对的事” 对于企业的用人之道，“找对的人做对的事情”是一种常识，在我看来，这个原则只能参考，但不能全信。 今 天的企业，特别是高科技企业，需要经常面对新变化新机遇，需要经常进行前所未有的尝试。如果每次进行业务调整和尝试时，都去寻找完美的经理人，也就是所谓 “对的人”，企业就需要不断招聘“空降兵”，同时不得不解雇由于业务调整或市场变化失去现有工作岗位的员工，尽管他们在原有岗位上有着出色表现。相信很多 有经验的企业管理者都知道，一个在不停地招聘和解雇员工(Hire and Fire) ——特别是中高级员工——的企业，在企业价值观认同和执行力贯彻方面，会非常地力不从心。 因此考虑现实的情况，在很多时候，我们都需要用能力和经验稍有欠缺的人，去开拓新的、重要的业务，同时为了发展现有员工的能力，给予他们不断成长的 机会，也必须赋予他们不具备经验的新任务或工作，也就是“用不太对的人，教导他们做对的事情”。在这种情况下，资深经理人的教导就显得更加重要。 而 教导的重点更多是方法理念，而非答案。不久前，我参加了一次产品部门的新业务研讨会。由于这项业务涉及的技术方案颇具新意，在很多方面没有可资借鉴的成功 经验，在讨论中，业务人员对如何看待下阶段工作重点，发生了分歧。这个时候，我站起来说，对于这项新技术，我算是一个外行，但对于如何规划业务重点，我有 一些经验可以和大家分享。随后，我在白板上划出了“完成度－关键性”象限坐标图，分享了这个分析模型的使用方法。很快，业务人员就找出了需要优先解决的问 题，并在随后的工作中，发展出具体的执行计划。 如果照搬“找对的人做对的事情”，我们这个业务团队的员工显然都有欠缺，但通过启发式教导，他们找到了做事情的方法，不仅开拓了新的业务领域，而且使自身的能力得到了提升。 好的职业经理人，一定是好的导师 [...]